Kent u de zeven leeftijden van een ondernemer?

Geplaatst op 21 January 2016 door Chris Raman

Elke organisatie, ongeacht de sector en de grootte, heeft een levenscyclus met verschillende fases – de start, de eerste groeistapjes, de groeispurt en de groeivertraging – waarin men telkens andere antwoorden moet verzinnen op uitdagingen rond strategie, marktpositionering, kapitaal en financiering, operationele efficiëntie ... Maar ook de ondernemers die aan het hoofd staan van die organisaties gaan onvermijdelijk door een persoonlijke levenscyclus. Ook zij gaan door verschillende leeftijden, en elke leeftijd biedt kansen en valkuilen.
Met andere woorden: iedere ondernemer die vindt dat hij een crisis meemaakt, moet beseffen dat duizenden hem voorgingen. Shakespeare beschreef in As You Like it de zeven levensfasen van de man: kind, schooljongen, geliefde, soldaat, generaal, staatsman en wijsgeer.

De inmiddels 89-jarige Amerikaanse organisatieconsultant en professor Warren Bennis, die wereldwijd erkenning kreeg voor zijn studies rond leiderschap, legt de analogie met zeven fases in het leven van elke ondernemer. Wie deze ontwikkelingsfasen en de daarmee samenhangende valkuilen bestudeert, kan leren wat leiderschap in essentie inhoudt en vindt houvast in periodes van onzekerheid. Het adequaat aanpakken van de problemen eigen aan elke fase, is immers een goede voorbereiding op de volgende fase. Ondernemers die weten wat hen te wachten staat, hebben meer kans om te overleven en zullen wellicht sterker en zelfverzekerder zijn.

1. Kind – Op zoek naar houvast

Wie voor het eerst een leidersrol moet opnemen, ziet de wereld als een angstaanjagende plek. Het is in wezen niets anders dan de eerste schooldag waarop we verlangen dat de juf ons bij de hand neemt en ons een gevoel van veiligheid, geborgenheid en zekerheid bezorgt.

Vertaald naar de ondernemerswereld komt het erop neer dat leiders in deze fase grote nood hebben aan een mentor. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, zijn het niet de mentoren die er de toekomstige sterke ondernemers uitpikken, maar is het juist een kenmerk van toekomstige sterke bedrijfsleiders dat ze zelf de juiste mentoren kiezen en dat ze erin slagen die ervan te overtuigen om zich met veel inzet en wijze raad over hen te ontfermen.

De boodschap in deze fase van het leiderschap kan dan ook niet duidelijker zijn: probeer niet alles alleen te doen, maar zoek een mentor die je kan helpen. Dat is geen teken dat je een ‘softie’ bent, maar wel dat je de kiemen van een toekomstige sterke leider in je draagt. Uit interviews met succesvolle ondernemers en bedrijfsleiders blijkt hoe belangrijk het is om in de beginfase op de steun en de raadgevingen van een mentor te kunnen terugvallen.

2. Schooljongen – In de kijker als een goudvis in een bokaal

Je moet al koning Filip heten om je dertig tot veertig jaar te kunnen voorbereiden op een toekomstige leiderschapsrol. Voor gewone leidinggevenden is dat niet weggelegd, zij moeten meteen in het bad. Leiders zijn eigenlijk te vergelijken met goudvissen in een bokaal: iedereen in én buiten de organisatie volgt al hun bewegingen op de voet. Vooral de eerste woorden en daden van de leider in zijn nieuwe rol hebben een enorme impact: je kan er ‘zieltjes mee winnen’ maar evengoed mensen meteen een afkeer doen krijgen.

Daarom is een low profile start aangewezen. Politici die een nieuwe ministerportefeuille krijgen op een departement dat ze nog niet kennen, doen er goed aan om pakweg de eerste honderd dagen geen interviews te geven. Een low profile start biedt de kans om tijd te winnen, informatie te verzamelen, relaties voorzichtig op te bouwen en anderen de kans te geven om te tonen wat ze kunnen. Leidinggevenden kunnen in deze fase het meest leren van hun meest getalenteerde en ervaren medewerkers. In deze fase is het ook van belang om niet als een springveer te reageren op elke commentaar. Iedereen vormt zich een oordeel over een nieuwkomer. Leiders moeten aanvaarden dat sommige elementen van dat oordeel niet kloppen en andere wel, ook als die minder flatteus zijn.

3. Geliefde – Goed uitkijken naar wie en naar wat de aandacht moet gaan

Nieuwe leiders die uit de organisatie zelf komen, krijgen onvermijdelijk te maken met collega’s waarmee ze vroeger op vriendschappelijke basis omgingen en die nu aan hen moeten rapporteren. Dat zet die vroegere vriendschap natuurlijk onder druk. Het is in deze fase zorgvuldig afwegen aan wie je aandacht gaat schenken.

Leiders die zich enkel bekommeren om de hardste schreeuwers, die in de organisatie het meest hulp nodig hebben, dreigen de focus op het totaalbeeld te verliezen. In deze fase is het niet alleen belangrijk om te beslissen aan wie je als leider aandacht zal besteden, maar ook aan wat. Vaak ontstaat in een organisatie, na het aantreden van de leider, onbewust gedrag met als doel het status quo te handhaven. Meer dan één leidinggevende heeft ervaren dat de weerstand tegen veranderingen bijzonder sterk kan zijn. Vaak moeten nieuwe leiders zoveel problemen oplossen en branden blussen dat er geen tijd overblijft om een eigen agenda te volgen. Niet effectief delegeren is in deze fase dan ook desastreus. De lessen voor deze fase? Het evenwicht bewaren en de focus behouden!

4. Soldaat – Opletten voor te veel zelfvertrouwen en voor angst om talent te stimuleren

Mettertijd raken ondernemers steeds meer vertrouwd met hun rol. Dat leidt tot zelfvertrouwen en overtuiging. Dat houdt twee risico’s in:

  • Ze kunnen uit het oog verliezen welke impact hun woorden en daden kunnen hebben. Een terloopse opmerking, die eigenlijk anders bedoeld was, kan medewerkers bijvoorbeeld volledig op het verkeerde been zetten.
  • Ze vergeten soms dat hun medewerkers hen niet alles vertellen.

Omdat ondernemers in deze fase van hun bestaan zo gegroeid zijn in hun rol en zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, lopen ze het risico te denken dat niets nog aan hun aandacht ontsnapt. Maar het is niet omdat ze van hun groep een team hebben gemaakt, dat er niet her en der onvrede kan ontstaan, die niet meteen aan de oppervlakte komt.

Een te sterk zelfvertrouwen kan ook een rem zetten op wat nochtans één van de belangrijkste taken is van de leider: medewerkers die even talentvol of talentvoller zijn dan zijzelf niet afremmen, maar juist hun ontwikkeling stimuleren. Eigenlijk is dat, zeker in de huidige economische omstandigheden, de belangrijkste karaktertest voor leiders.

Leidinggevenden die hun positie gebruiken om medewerkers te dwarsbomen, zakken uiteindelijk door het ijs. Mooie voorbeelden daarvan zien we bij familiale ondernemers die een onderneming uit de grond stampten en lieten groeien, en beseffen dat hun methodes niet meer passen in de veranderende tijden. Zij haalden daarom een professioneel management binnen, ondanks de vrees om in de interne keuken te laten kijken.

5. Generaal – Blijven luisteren en opletten voor arrogantie

Eén van de grootste uitdagingen voor leiders op het toppunt van hun carrière is: mensen niet alleen de mogelijkheid bieden om de waarheid te zeggen, maar er ook echt naar luisteren. Sommige leiders worden arrogant en doof voor 'inconvenient truths'. Ze blokkeren opwaartse informatiestromen door zich te omringen met een beperkte groep vertrouwelingen en jaknikkers, en vervreemden van een grote meerderheid.

Veel leiders die de vorige fases goed zijn doorkomen, struikelen in deze fase. Dit gebeurt bijvoorbeeld ook met politici of vakbondsmensen die de connectie met de achterban zijn verloren. Sterke leiders stellen zich open voor de waarheid, hoe hard die ook is, omdat het de beste manier is om te overleven en de weg naar hun doel te bepalen. Leiders falen vaak omdat ze de context waarin ze werken niet langer goed begrijpen, en daarom geen steun van ondergeschikten krijgen voor hun veranderingsplannen. Naast het ontwikkelen van talent is ook het erin slagen om medewerkers enthousiast te maken voor verandering één van de gaven die echte leiders kenmerken.

6. Staatsman – Uitschakelen van de persoonlijke ambities voor een hoger doel

Ondernemers bereiden zich in deze fase voor op het doorgeven van hun kennis in het belang van de organisatie. Leiders die dit stadium bereikt hebben, zijn ook geschikt als interim-managers omdat ze veel ervaring hebben en niet meer worden gedreven door de brandende ambitie die hun eerdere loopbaan typeert. De Japanse ondernemerscultuur, die deze ervaren ondernemers met respect behandelt, ziet veel beter in wat deze ‘staatsman’leiders kunnen bieden. Hun mening wordt ten zeerste gewaardeerd. Vergelijk het maar met de rol die wijlen Jean-Luc Dehaene – de staatsman – vaak moest spelen als de jongere generatie politici er niet meer uit raakte.

7. Wijsgeer – Voor een organisatie zijn wat een grootvader is voor zijn kleinkinderen

Hier keren we terug naar wat we in de eerste fase beschreven hebben. Alleen is de leider nu geëvolueerd tot een man of vrouw die de rol van mentor invult voor jonge ondernemers. Mentorschap is niet alleen bijzonder waardevol voor jonge leidinggevenden, maar ook voor de mentor zelf.Deze grote geneugte van de volwassen carrière valt te vergelijken met wat een fitte grootouder voor zijn kleinkinderen kan betekenen.

Het opnemen van deze rol betekent ook dat kennis niet verloren gaat: hij/zij laat een professionele erfenis na voor toekomstige generaties. Mentoring is echter geenszins beperkt tot informatie-uitwisseling. Het gaat om een tweesporendialoog, die de oudere manager ook de kans biedt om aansluiting te blijven houden met een constant veranderende wereld.

Conclusie

Ondernemers die deze fases uit het leiderschap en de ermee gepaard gaande valkuilen voor ogen blijven houden, zijn het best gewapend om de ‘permanente crisis’ van het leiderschap met de glimlach – want erop vertrouwend dat er oplossingen zullen komen – aan te pakken. Ze kunnen ook soelaas brengen bij het overstappen naar een nieuwe fase in de levenscyclus van de onderneming, die telkens weer gepaard gaat met een crisis, omdat – we zijn nu eenmaal mensen – de weerstand tegen veranderingen groot is.

Rekening houdend met deze ‘zeven levens’ én met de natuurlijke levenscycli van ondernemingen wil Groeiatelier ondernemers begeleiden om in volle vertrouwen om te gaan met de permanente veranderingen inherent aan het ondernemerschap. Daarom zijn er naast de workshops en seminars rond de specifieke problemen van ondernemingen in elke levensfase, ook speciale workshops die de ondernemers/leiders als een mentor bij de hand nemen en hen met vertrouwen de toekomst tegemoet doen gaan.

Algemeen, Groeiatelier, Ondernemen, Groeien